W. Chan Kim et Renée Mauborgne enseignent la stratégie à l'INSEAD. En 2005, ils publient chez Harvard Business Review Press le livre Blue Ocean Strategy, adapté de leur article d'octobre 2004 dans la Harvard Business Review. Vendu à plus de 3,5 millions d'exemplaires et traduit en 43 langues selon l'éditeur de l'édition augmentée de 2015, il défend une thèse simple : au lieu de se battre pour une part de gâteau dont la taille ne bouge plus, les entreprises peuvent en cuire un nouveau. C'est la Stratégie Océan Bleu.
Leur étude porte sur 150 mouvements stratégiques, plus de 100 ans de données et 30 industries. Le constat : la plupart des entreprises raisonnent à l'intérieur des frontières de leur secteur, alors que les vraies croissances sont allées chercher ceux qui n'achetaient pas encore.
La thèse de la Stratégie Océan Bleu : océan rouge contre océan bleu
L'océan rouge, c'est l'ensemble des industries existantes. Les règles y sont connues, les concurrents aussi. Chacun cherche une plus grosse part d'une demande limitée, et plus le secteur se densifie, moins il reste de marge : les produits deviennent des commodités.
L'océan bleu, c'est l'espace de marché qui n'existe pas encore. La demande y est créée plutôt que captée chez le voisin. Deux cas de figure : une entreprise invente une industrie neuve, comme eBay a créé les enchères en ligne, ou, plus souvent, elle élargit les frontières d'un secteur existant pour y ouvrir un marché profitable.
L'idée la plus dérangeante tient au rapport entre différenciation et coûts. La stratégie classique impose un arbitre : se différencier coûte plus cher, viser le bas coût sacrifie la différenciation. Kim et Mauborgne appellent innovation de valeur cette sortie d'impasse : viser en même temps une différence perçue forte par le client et une structure de coûts maîtrisée. Sans le second volet, un océan bleu tourne au produit magnifique que personne ne peut s'offrir.
Les 6 axes de la Stratégie Océan Bleu
Le cadre des six chemins, publié par les auteurs sur leur site officiel, sert à reconstruire les frontières de son marché au lieu de les subir. Chaque axe déplace le regard d'une frontière tenue pour acquise.
| Axe | Question à se poser | Ce que ça change |
|---|---|---|
| 1. L'industrie | Quelles industries alternatives vos clients choisissent-ils ? | Comparer aux autres réponses au même besoin |
| 2. Le groupe stratégique | Pourquoi les clients montent ou descendent de gamme ? | Combiner des attraits de groupes séparés |
| 3. Le groupe d'acheteurs | Qui décide réellement de l'achat ? | Recentrer sur un maillon négligé : l'utilisateur, le prescripteur |
| 4. L'offre complémentaire | Quels services vos clients combinent-ils avec le vôtre ? | Intégrer ou supprimer ce qui pèse sur la décision |
| 5. L'orientation fonctionnelle ou émotionnelle | Votre secteur vend-il la performance ou le sentiment ? | Basculer de l'autre côté : émotion ou sobriété |
| 6. Le temps | Quelles tendances décisives et irréversibles façonnent votre secteur ? | Concevoir pour le monde que la tendance va produire |
Aucun de ces axes ne demande une technologie nouvelle, seulement de regarder le marché depuis un angle que personne, dans le secteur, n'utilise.
La grille éliminer, réduire, augmenter, créer
Les six chemins ouvrent la piste, la grille ERRC, présentée dans l'article de la California Management Review de 2005, la transforme en décision : quels facteurs de concurrence éliminer, lesquels réduire en dessous de la norme, lesquels augmenter au-dessus, et quels facteurs jamais offerts par le secteur créer.
Cette grille remplit un rôle précis. Une équipe qui n'augmente et ne crée que du nouveau fait grimper sa structure de coûts et finit par sur-concevoir son offre, une fréquence que les auteurs observent chez beaucoup d'entreprises. Les cases éliminer et réduire financent la promesse.
Le résultat se lit sur une courbe de valeur tracée sur un canevas de stratégie : facteurs de concurrence en axe horizontal, niveau offert au client en axe vertical. Un profil efficace possède, selon les auteurs, trois qualités : il est focalisé, il diverge nettement des concurrents, et il se résume en une phrase qui parle au client.
Cirque du Soleil, [yellow tail] et Nintendo Wii
Fondé en 1984 par des artistes de rue, le Cirque du Soleil a vu son secteur décliner : la télévision et les jeux vidéo captaient le public, les animaux devenaient un sujet de contestation. Plutôt que d'arracher des spectateurs à Ringling Bros, le cirque a franchi la frontière entre cirque et théâtre. Selon l'article de la Harvard Business Review de 2004, ses revenus ont été multipliés par 22 en dix ans dans un secteur en contraction.
[yellow tail] est l'exemple que les auteurs développent le plus longuement. La maison australienne Casella Wines le lance en juillet 2001 aux États-Unis, marché saturé de vins qui se disputent les mêmes amateurs éclairés. Casella ne vise pas les buveurs de vin, mais les buveurs de bière et de cocktails, un marché trois fois plus vaste selon l'étude de cas INSEAD. Jargon éliminé, gamme réduite, vin doux et facile à choisir créé : ils attendaient 25 000 caisses la première année, ils en vendent neuf fois plus, et fin 2005 le cumul atteint 25 millions de caisses, soit le vin importé le plus vendu du pays.
La Wii de Nintendo, sortie en 2006 et reprise dans l'édition augmentée du livre, a suivi la même piste. Plutôt que de courir après la puissance de calcul de Sony et Microsoft, Nintendo a misé sur des commandes gestuelles accessibles aux non-joueurs. La console s'est vendue à plus de 100 millions d'exemplaires.
Où créer son océan bleu au Maroc
Le livre ne parle pas du Maroc, mais ses outils s'y appliquent là où un secteur est mature et où une partie de la population reste hors marché. Les services aux PME en sont l'exemple : logiciels de gestion vendus cher aux grandes entreprises, quand une offre plus simple couvrirait les petites structures. Agroalimentaire à valeur ajoutée, formation courte, tourisme hors des circuits balisés, santé de proximité : même schéma, frontières héritées et non-clients nombreux.
Si votre idée n'existe pas encore sous forme de concept défendable, commencez par là : notre guide sur comment proposer un concept d'affaires détaille la façon de la formuler pour qu'elle tienne devant un associé ou une banque. Pour animer la séance de génération d'options, les techniques de créativité de nos pages apportent des exercices concrets, utiles quand l'équipe tourne en rond.
Une mise en garde : un prix plus bas n'est pas un océan bleu, c'est le levier qu'un concurrent peut imiter le plus vite. L'innovation de valeur demande une différence que le client perçoit et une économie que le rival ne reproduit pas du jour au lendemain.
En résumé
La Stratégie Océan Bleu ne promet pas la fin de la concurrence. Elle propose de déplacer le terrain : comprendre pourquoi vos clients hésitent entre vous et des alternatives que vous ne comptiez pas, puis reconstruire l'offre autour d'eux. Six axes pour déplacer le regard, quatre actions pour trancher, un canevas pour décider.
Quel secteur regardez-vous depuis la même fenêtre que tout le monde, et quel axe des six n'avez-vous jamais emprunté ?
FAQ
Quelle est la différence entre océan rouge et océan bleu ?
L'océan rouge désigne les industries existantes, où les entreprises se disputent une demande limitée et où la concurrence érode les marges. L'océan bleu désigne l'espace de marché qui n'existe pas encore : la demande y est créée et la concurrence est inexistante. La différence se joue sur le coût et la différenciation, que la stratégie classique traite séparément.
Comment appliquer la grille éliminer, réduire, augmenter, créer à son entreprise ?
Listez les facteurs sur lesquels votre secteur se concurrence, puis remplissez les quatre cases de la grille, par écrit. Sans élimination ni réduction, la nouvelle offre coûte plus cher sans apporter de différence décisive. Tracez ensuite la courbe de valeur à côté de celle des concurrents : un profil qui leur ressemble signale l'absence de rupture.
La Stratégie Océan Bleu est-elle réservée aux grandes entreprises ?
Non. Les auteurs étudient des mouvements de toutes tailles, et la logique s'applique d'autant mieux aux petites structures qu'elles n'ont pas de division à rééduquer. Un artisan, un jeune service ou une PME marocaine peuvent changer de segment sans justifier d'héritage. Le vrai frein n'est pas la taille, c'est l'habitude de raisonner avec les frontières du secteur telles qu'elles existent.
