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L’élaboration du budget prévisionnel, clé de la réussite pour développer son entreprise, mérite du temps et de l’attention. Pour ceux qui en ont fait une règle de gestion, c'est un excellent outil de management stratégique

La majorité des entreprises de moins de cinquante salariés n’établit pas de budget prévisionnel, selon la plupart des experts. Et parmi celles qui mènent une telle démarche, toutes n’en tirent pas le maximum, loin s’en faut. 

Dommage ! Car ceux qui ont franchi le pas en témoignent : un budget prévisionnel bien conçu n’a rien d’un laborieux exercice comptable. C’est à l’inverse un excellent outil de gestion et de management, qui permet de fixer des objectifs, de planifier les moyens et de mobiliser les salariés. 

En voici la recette.

Règle numéro un pour réussir son budget prévisionnel : définir les objectifs de vente avec précision. Idéalement, ceux-ci doivent être établis pour chaque marché et secteur d’activité, mais aussi chaque ligne de produit et chaque segment de clientèle.

Pour devenir un véritable outil de gestion, le budget prévisionnel doit impérativement refléter la stratégie de l'entreprise, avec des objectifs clairement définis par le dirigeant. Elaborer un budget en se contentant de fixer la progression globale du chiffre d'affaires souhaitée est une lourde erreur. L'entreprise doit au contraire fixer avec précision ses objectifs de vente pour chaque marché, chaque secteur d'activité, et idéalement chaque ligne de produit et chaque segment de clientèle. Mieux ce découpage sera fait, mieux vous pourrez par la suite évaluer vos charges prévisionnelles. Logique : augmenter de 50 000 euros son chiffre d'affaires ne génère pas les mêmes dépenses selon que le produit est à forte ou à faible marge, que l'on vend à un seul client ou à dix, en France ou à l'étranger...

> A savoir : résistez à la tentation de construire votre budget à partir de celui de l'année précédente, en ajoutant ou en retranchant quelques pour cent aux différents postes de produits et de charges. Cette voie augmente le risque d'erreur à un taux quasi maximal. La meilleure méthode est de faire table rase du passé chaque année, pour construire son compte de résultat prévisionnel en repartant de zéro !

Six questions clés du budget prévisionnel 

Avant de commencer à élaborer votre budget prévisionnel, voilà six questions incontournables à vous poser. 

1- Quel est notre objectif de chiffre d'affaires avec nos clients actuels et sur les nouveaux marchés que nous voulons attaquer ? 

2- Quelle politique de prix et de délais de paiement allons-nous adopter ?

3- Quels seront les moyens et les investissements nécessaires à la production, à la promotion, aux services administratifs ? 

4- Quelle sera la politique salariale et de recrutement de l'entreprise ? 

5- Quelle sera la stratégie de stockage, de distribution et de transport ? 

6- Quelles seront les conditions d'achat négociées avec les fournisseurs ?

Les managers doivent être consultés au moment de l’élaboration du budget prévisionnel. Cela évite les « guéguerres » entre chefs et cela motive vos cadres à tenir leurs objectifs. Le budget doit être un contrat plus qu’une contrainte.

La pierre angulaire d’un bon budget prévisionnel est la « note de cadrage » . Avec elle, le dirigeant arrête les grandes lignes directrices du budget à élaborer. Il s'agit de décliner les principaux objectifs, fixés en termes quantitatifs (progression du chiffre d'affaires, niveau de marge, évolution des coûts salariaux), mais aussi qualitatifs (taux de fidélisation de la clientèle, niveau de qualité des produits). A défaut, la démarche pourrait jouer contre l'intérêt de l'entreprise. Le directeur commercial pourrait, par exemple, être tenté de réaliser ses objectifs de chiffre d'affaires au détriment de la qualité des produits livrés et du service après-vente, le responsable d'un secteur d'activité d'atteindre son objectif de marge nette en supprimant toute formation à ses collaborateurs, etc.

Dès qu'elle est finalisée, la note de cadrage doit être transmise à tous les responsables de l'entreprise. C'est ensuite à chacun d'eux d'établir, toujours dans le respect de ces grandes lignes, ses propres objectifs ainsi que les moyens humains et matériels nécessaires pour les atteindre. Afin de rester réaliste et cohérent, ce processus doit reposer sur la concertation et un large échange d'informations. D'abord entre le dirigeant et chaque manager, bien entendu. Mais aussi entre managers : il serait absurde que le directeur commercial détermine son « enveloppe » sans en discuter avec le directeur de la production, et réciproquement.

Cette méthode a un autre avantage primordial : chaque responsable de service élaborant lui-même son budget, il doit légitimement s'engager à le respecter. Un vrai budget prévisionnel, c'est un contrat signé par tous ceux qui ont participé à sa construction !

> A savoir : chaque service doit établir un budget, y compris les services fonctionnels : gestion du personnel, comptabilité... Ce que beaucoup d'entreprises françaises oublient, à la différence de leurs consoeurs américaines. Par ailleurs, des tensions peuvent opposer les responsables des différents services, notamment à propos de la répartition des moyens matériels et humains. Il revient au dirigeant de les gérer et de rendre les arbitrages tout en préservant une certaine harmonie.

Pour établir un bon budget prévisionnel, il est impératif d’identifier les variables clés qui influent sur l’évolution des recettes et des achats. Côté coût, anticipez les hausses de matières premières et les futurs recrutements.

Afin de traduire en chiffres les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en oeuvre, l'idéal est de suivre ligne à ligne le compte de résultat. Cette démarche peut paraître un peu fastidieuse, mais c'est la meilleure façon de ne rien oublier, et de se poser à chaque fois les bonnes questions. Ainsi, les recettes prévisionnelles sont à déterminer en fonction des objectifs de vente en volume, mais aussi de la stratégie tarifaire de l'entreprise pour le prochain exercice. De leur côté, les lignes concernant les achats doivent intégrer les évolutions attendues quant au coût des matières premières, aux tarifs négociés avec les fournisseurs, etc. Et pour l'estimation des coûts salariaux, il convient de tenir compte des recrutements envisagés, de la politique salariale de l'entreprise et des éventuelles augmentations de charges patronales annoncées.

A savoir : pour bien évaluer vos recettes et vos charges, commencez par identifier les variables clés qui influencent leurs fluctuations. Ces paramètres diffèrent selon les secteurs d'activité. Il peut s'agir du niveau du Smic comme du prix de la tonne d'acier ou de celui d'une unité téléphonique... A noter qu'une dizaine de critères soigneusement sélectionnés suffit généralement à l'établissement de projections fiables. Autre recommandation importante : toutes les hypothèses qui ont servi à construire le budget doivent être détaillées noir sur blanc. Sans cela, six ou huit mois plus tard, quand il s'agira de comprendre pourquoi les coûts d'achat d'acier dépassent de 40 % ceux qui avaient été budgétés, nul ne saura plus dire si cette dérive est due à une consommation de métal plus forte que prévu ou à la hausse des tarifs des producteurs.

Elaborez votre budget mois par mois

Tous les entrepreneurs le disent : un bon budget prévisionnel doit être élaboré mois par mois. C’est la seule façon de ne pas se laisser surprendre par les variations saisonnières de votre activité.

L'expérience des entrepreneurs convertis au prévisionnel le prouve : pas de budget véritablement exploitable sans prévisions établies mois par mois. Mais attention, ne vous contentez surtout pas de diviser vos prévisions annuelles par douze ! Seule l'introduction des variations saisonnières pour les recettes et les charges permettra ensuite au chef d'entreprise de juger de la bonne ou de la mauvaise marche de son affaire. Le dirigeant qui ne respecte pas cette règle s'expose à faire des interprétations hâtives, et donc à prendre de mauvaises décisions. Vous éviterez par exemple de paniquer à tort si, au 30 juin, vos recettes cumulées ne représentent que 30 % du chiffre d'affaires prévu pour l'année, mais que vous travaillez dans un secteur où plus de la moitié des ventes est réalisée entre octobre et décembre…

> A savoir :  dans certains cas, l'analyse de la répartition mensuelle des recettes et des charges au cours des exercices précédents permet de construire une juste " saisonnalisation ". Si vous n'êtes pas dans ce cas simple, et notamment si votre entreprise vient d'être créée, récupérez le maximum d'informations sur les fluctuations saisonnières de votre secteur ou des budgets de vos concurrents. Autant de données qui sont disponibles dans les revues professionnelles, sur internet ou auprès des agences de renseignement spécialisées: il suffit de chercher !

Utilisez votre budget prévisionnel

Pas la peine de faire un budget prévisionnel si c'est pour ne pas s’en servir. Comparez régulièrement vos performances avec celles prévues. Mais n’hésitez pas non plus à modifier votre prévisionnel s’il s’avère trop éloigné de la réalité.

Votre budget est terminé. Il s'agit maintenant de l'exploiter au mieux, pour en faire un outil de pilotage efficace tout au long de l'exercice.

En comparant régulièrement (par exemple chaque trimestre) les performances réalisées avec celles budgétées, sur la base de quelques indicateurs soigneusement choisis. Si votre entreprise colle à son budget prévisionnel, tant mieux. Sinon, ce n'est pas dramatique. Car on est rarement dans les clous ; ce qui importe, c'est de savoir analyser la cause des écarts, et surtout de réagir vite pour contrer les dérives !

Toutefois, si les réalisations effectives dérapent fortement par rapport à vos prévisions, n'hésitez pas à pratiquer ce que les experts appellent des « reprévisions ». Autrement dit, établissez un nouveau budget plus conforme à la réalité, qui annule et remplace le précédent. Et revoyez les objectifs assignés à vos troupes. A défaut, le processus budgétaire perdrait toute crédibilité à leurs yeux.

> A savoir : pour bien exploiter un budget prévisionnel, il faut le diffuser aussi largement que possible dans l'entreprise. Selon un schéma idéal, chaque salarié est informé des objectifs de la direction et se voit fixer des objectifs individuels clairs. Encore faut-il ne pas traîner : cette diffusion en cascade doit se faire avant que l'exercice budgétaire ait commencé. C'est-à-dire en décembre (ou au plus tard dans la première quinzaine de janvier) pour les sociétés dont l'exercice est calé sur l'année civile. Enfin, n’oubliez pas que la distribution de primes ou de promotions en fin d'année, afin de récompenser la contribution de chacun à la bonne exécution du budget, constitue le meilleur facteur d'adhésion des salariés au processus budgétaire. Quant à d'éventuelles sanctions, elles doivent être sérieusement justifiées. Il serait malvenu de reprocher à un collaborateur de ne pas avoir atteint ses objectifs s'il a été victime de circonstances extérieures...

Fonds de roulement : c’est un indicateur de la structure financière de l’entreprise qui mesure la différence entre les capitaux permanents (fonds propres et endettement) et l’actif immobilisé. Un conseil : avoir un fonds de roulement qui représente 10 % voire 15 % du chiffre d’affaires prévisionnel est une sécurité. Attention à ne pas confondre « fonds de roulement » et « besoin en fonds de roulement ». Le fonds de roulement est lié au bilan. Le besoin en fonds de roulement est lié au financement à court terme de l’entreprise = stocks + crédits clients – dettes fournisseurs.

 

Trésorerie : le bas de laine de l’entreprise ! Elle représente l’argent dont vous disposez à un moment donné pour faire face à vos engagements. Il est recommandé au créateur de faire un plan de trésorerie prévisionnel mensuel sur douze mois. L’idéal étant d’avoir toujours de la trésorerie. Un « truc » de professionnel pour faire un plan de trésorerie : repousser d’un mois chaque rentrée d’argent, garder à bonne date chaque paiement des charges. Le besoin de trésorerie est la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Business plan : ce document va vous permettre de « vendre » votre projet aux banquiers, voire aux sociétés de capital-risque. Il doit comporter : 

– une présentation du projet qui doit donner envie de vous accompagner, 

– des prévisions d’activité sur au moins deux ans ; 

– un plan de trésorerie ; – un plan de financement qui, face aux « emplois » (investissements, remboursement des prêts, besoin en fonds de roulement) précise les « ressources » (fonds propres + emprunts + rentabilité).

 

Point mort : niveau de chiffre d’affaires à partir duquel votre entreprise gagnera de l’argent. Calculez précisément à quel moment vous pensez l’atteindre pour informer et rassurer vos financiers.