Le Raisonnement Stratégique par Analogie (Analogical Strategic Reasoning) est décrit par Giovanni Gavetti et Jan W. Rivkin dans un article fascinant dans la revue HBR, d'avril 2005. Bien que les auteurs n'aient certainement pas inventé le raisonnement analogique, ils ont le mérite d'expliquer comment il est utilisé et comment il peut être mieux utilisé dans la prise de décisions stratégique. Selon les auteurs, les dirigeants peuvent en bénéficier s'ils comprennent leur propre raisonnement par analogie. Confronté à quelque chose d'inconnu, de nouveau, un problème ou une opportunité, souvent les cadres dirigeants repensent à une situation semblable qu'ils ont vue ou entendu, imaginent les leçons à retenir d'elle, et puis les transfèrent, les appliquent, à la situation à traiter. Le raisonnement stratégique par analogie peut être très puissant si il est utilisé correctement, mais malheureusement il comporte également des pièges majeurs. Comparé au raisonnement déductif et à la technique d'essai-erreur, le Raisonnement Stratégique par Analogie (selon Gavetti et Rivkin) a l'avantage que les problèmes stratégiques ne sont ni aussi nouveaux ni aussi complexes que ceux traités par la technique d'essai-erreur, et ni aussi familier et modulaire que dans les cas traités par le raisonnement déductif. Voici pourquoi le Raisonnement Stratégique par Analogie est souvent utilisé par des concepteurs de la stratégie d'entreprise :
La quantité d'information disponible dans beaucoup de situations stratégiques est semblable à l'information nécessaire à imaginer des analogies.
La richesse de l'expérience manageriale croise le besoin de cette expérience dans le raisonnement analogique.
Les besoins en stratégies créatives peuvent être alimentés au travers de la capacité des analogies à provoquer l'étincelle créatrice.
Origine du Raisonnement Stratégique par Analogie.
Les spécialistes des sciences politiques Ernest May et Richard Neustadt ont constaté que le raisonnement par analogie mène souvent les politiques à s'égarer.
Utilisation du Raisonnement Stratégique par Analogie. Applications
Outil de choix d'une solution parmi de multiples possible afin de règler des problèmes stratégiques (mais suivez les 4 phases ci-dessous)
Agit comme un catalyseur pour générer des options créatrices (penser hors de la boîte).
communiquer rapidement des messages complexes (les gens comprennent facilement des analogies simples).
Points forts du Raisonnement Stratégique par Analogie. Avantages
Comparé au raisonnement déductif et à la technique d'essai-erreur, le Raisonnement Stratégique par Analogie (selon Gavetti et Rivkin) a l'avantage que les problèmes stratégiques ne sont ni aussi nouveaux ni aussi complexes que ceux traités par la technique d'essai-erreur, et ni aussi familier et modulaire que dans les cas traités par le raisonnement déductif.
La quantité d'information disponible dans beaucoup de situations stratégiques est semblable à l'information nécessaire à imaginer des analogies.
La richesse de l'expérience manageriale croise le besoin de cette expérience dans le raisonnement analogique.
Les besoins en stratégies créatives peuvent être alimentés au travers de la capacité des analogies à provoquer l'étincelle créatrice.
Limites du Raisonnement Stratégique par Analogie. Inconvénients
Le danger existe de créer une analogie sur la base d'une similitude trop superficielle, traits de caractère causals superficiels.
La distinction de similitudes profondes d'avec des ressemblances superficielles est difficile. Les gens ont tendance à faire peu d'effort pour s'imaginer de telles distinctions. Ceci est provoqué par le point d'ancrage (une fois utilisé, une analogie s'ancre et devient difficile à déloger), et causé par la polarisation de la confirmation (les décideurs tendent à chercher l'information confirmant leur conviction et à ignorer des données contradictoires).
4 phases dans le Raisonnement Stratégique par Analogie. Processus
Pour éviter les limites ou les pièges du raisonnement stratégique par analogie, Gavetti et Rivkin recommandent les quatre phases suivantes :
Identifiez l'analogie et identifiez son objectif. Est-ce que l'analogie a été utilisée et comment elle a est utilisée ?
Comprenez la source. Pourquoi la stratégie a-t-elle fonctionné dans une situation passée ?
Évaluez la similitude. La similitude est-elle plus que superficielle ? Où sont les différences ?
Traduisez, décidez et adaptez. La stratégie fonctionnera-t-elle dans l'industrie cible une fois correctement traduite ?
Acceptations du Raisonnement Stratégique par Analogie. Conditions
Les problèmes stratégiques ne sont ni aussi nouveaux ni si complexes pour s'aider de la technique d'essai-erreur, ils ne sont, non plus, ni aussi familier ni aussi modulaires pour permettre la déduction.
Une expérience précédente peut être utile en stratégie.
Il est possible de distinguer les bonnes analogies (à l'avance) des superficielles.
